Модель управления изменениями ADKAR была создана Джеффри Хайаттом и опубликована в книге «ADKAR: Модель изменений в бизнесе, правительстве и нашем сообществе» в 2006 году. Она представляет собой метод управления изменениями, ориентированный на результат, целью которого является ограничение сопротивления организационным изменениям.
Название модели представляет собой аббревиатуру, которая расшифровывается так:
- Awareness — осознание необходимости перемен;
- Desire — желание участвовать и поддерживать изменения;
- Knowledge — знание о том, как измениться;
- Ability — способность изменяться;
- Reinforcement — подкрепление для поддержания изменения.
Раскроем каждый из этих пунктов подробнее.
1. Осознание. На этом этапе необходимо убедиться, что вся команда понимает необходимость перемен. В основном это делается посредством коммуникационной деятельности, ориентированной на прозрачность и выгоды, которых мы хотим достичь. Использование убедительных доказательств, определение рентабельности изменений, а также четкое представление о трудностях процесса — элементы, которые могут сформировать понимание необходимости изменения.
2. Желание. Сформировать желание изменений — самая сложная часть модели управления изменениями ADKAR. Здесь необходимо апеллировать как к логической, так и к эмоциональной стороне вовлеченных людей. Ключом к успеху на этом этапе может являться обеспечение понимания преимуществ изменений. Начните с назначения лидеров перемен. Они не только проявят общественную поддержку перемен, но и естественным образом установят связь с людьми, которых они затронут. Выбирайте лидеров перемен, которые способны понять, как перемены повлияют на повседневную жизнь для того, чтобы они могли предоставить конкретную поддержку и рекомендации. Чтобы стимулировать желание, лидеры перемен должны подробно рассказать о преимуществах изменений.
3. Знание. Этап знаний в модели ADKAR в первую очередь относится к обучению и образованию. Чтобы начать процесс изменений, вашей команде необходимо понять, как это повлияет на ее обязанности, навыки, инструменты и процессы. Предоставляйте знания, которые непосредственно применимы к обязанностям каждой команды или отдельного человека. Уделите время тому, чтобы оценить, какие дополнительные навыки, инструменты и обязанности потребуются для изменения. Это позволит спланировать график изменений с учетом развития необходимых навыков.
4. Способность. Независимо от того, насколько хорошо сотрудники знают, что и как делать, уверенность в своей компетентности определяет, смогут ли они выполнить определенные действия. Чтобы преодолеть разрыв между знаниями и способностями, поручите лидерам изменений заниматься коучингом отдельных лиц или команд, собрать обратную связь от своих команд и довести до вашего сведения потенциальные проблемы и препятствия. Практическое обучение также ценно. Позволив командам протестировать изменение перед его полным внедрением, вы поможете им укрепить уверенность.
5. Подкрепление. После того как вы внесли изменения, отладили рабочие процессы, подкрепление становится решающим шагом модели ADKAR, это гарантирует, что сотрудники не вернутся к старым методам. Требуется некоторое время для того, чтобы полностью принять изменения. Чем сложнее деятельность, тем больше времени принятие может занять. Поэтому важно именно положительное подкрепление, так команда будет оставаться продуктивной. Подкрепление может реализоваться в форме признания и вознаграждений, показателей эффективности и положительных отзывов.
Модель управления изменениями ADKAR отлично подходит для команд, которым необходимо осуществить изменения. Например, когда вы внедряете новую систему с четко определенными процессами, эта модель хорошо помогает привлечь людей к изменениям.
