Управление изменениями является основой организационного развития. Тем не менее, большинство сотрудников предпочитают трансформационным изменениям статус-кво. Курт Левин, лидер в области управления изменениями, был немецко-американским социальным психологом начала 20 века. Будучи одним из первых, кто исследовал групповую динамику и организационное развитие, Левин разработал трехэтапную модель изменений. Левин предположил, что поведение любого человека в ответ на предлагаемое изменение является функцией поведения группы. Любое взаимодействие или сила, влияющая на структуру группы, также влияет на поведение человека и его способность меняться. Следовательно, в процессе изменений необходимо учитывать групповую среду или «поле».
Для того, чтобы обосновать свою теорию силового поля, Левин предложил простую трехэтапную модель изменений, которая помогает сотрудникам адаптироваться к изменениям. Рассмотрим ее.
Этап 1. Размораживание. Первый этап модели касается управления восприятием, он направлен на подготовку заинтересованных сторон к предстоящим организационным изменениям. Лидеры перемен должны искать способы улучшить готовность компании к изменениям и создать ощущение безотлагательности, аналогично модели изменений Коттера (о ней мы расскажем в одной из следующих статей).
На этом этапе эффективная коммуникация играет жизненно важную роль в получении желаемого участия членов команды и поддержки людей, участвующих в управлении изменениями.
Действия на этом этапе, которые помогут лучше принять перемены:
- Провести анализ бизнес-процессов.
- Получить организационную поддержку.
- Создать стратегическое видение изменений и изменить стратегию.
- Убедительно объяснить, почему должны произойти изменения.
- Решать проблемы сотрудников честно и прозрачно.
Этап 2. Движение. Как только статус-кво нарушен, происходит реализация изменений. На этом этапе необходимо рассмотреть гибкий и итеративный подход, включающий обратную связь от сотрудников для того, чтобы смягчить переход.
Чтобы избежать неопределенности, рекомендуется совершить следующие практические действия:
- Обеспечить непрерывный поток информации для получения поддержки членов вашей команды.
- Организовывать семинары и сессии по управлению изменениями.
- Предоставить сотрудникам возможность активно реагировать на изменения.
Этап 3. Замораживание. Этот этап должен помочь сотрудникам и организации усвоить или институционализировать изменения. Благодаря новому ощущению стабильности сотрудники чувствуют себя уверенно и комфортно при новых способах работы. Обоснование создания нового чувства стабильности часто подвергается сомнению. Несмотря на то, что во многих организациях изменения происходят постоянно, этот этап по-прежнему важен.
Некоторые действия, которые помогут поддержать изменения:
- Предлагать обучение и поддержку сотрудников по требованию.
- Определить препятствия на пути к устойчивым изменениям.
- Обеспечить поддержку руководства.
- Регулярно собирать отзывы сотрудников.
- Создать систему вознаграждений.
Любые организационные изменения можно рассматривать через призму модели Левина. Какие бы изменения ни претерпела организация, использование модели Левина легко применимо и эффективно. По сути, чем лучше подготовлена ваша команда, тем больше вероятность того, что процесс пройдет гладко. Таким образом, это полезная модель для лидеров и менеджеров, которую можно применять для повышения производительности труда.
