Бизнес-модель Остельвальдера можно использовать в качестве вспомогательного средства для разработки новой или анализа и отображения существующей бизнес-модели компании. Она дает графическое представление ряда переменных, которые показывают ценности организации. Модель разработана швейцарским теоретиком бизнеса, консультантом и предпринимателем Александром Остервальдером.
Сама по себе модель представляет собой визуальную диаграмму с различными элементами, описывающими ценностное предложение организации, ее инфраструктуру, рынок и финансы. Цель модели состоит в том, чтобы помочь фирмам согласовать свою деятельность посредством иллюстрации потенциальных компромиссов. Давайте разбираться с элементами.
Ключевые партнеры.
Главное в этом блоке — разобраться, зачем нужны партнёры или поставщики, и какие области бизнеса с их помощью можно улучшить. Одни компании сознательно вступают в партнёрство, чтобы снизить риски, для других поставщики — источник ресурсов. Вот несколько вопросов, ответы на которые помогут при анализе партнеров:
- Какие партнеры важны для нас больше всего?
- Какую роль играют наиболее важные партнеры?
- Как компании добиться успеха вместе с партнерами?
Ключевые действия.
Без ключевых видов деятельности работа компании невозможна. Правильное определение видов деятельности способствует реализации ценностных предложений и грамотному выходу на рынок. Говоря проще — это то, чем вы занимаетесь, чтобы поддерживать результативность процессов. Вопросы, которые помогут при работе над этим пунктом:
- Каковы ключевые действия компании для успешного ценностного предложения?
- Как компания находит новых клиентов?
- Как компании удержать текущих клиентов?
Ключевые ресурсы.
Любая компания нуждается в ключевых ресурсах, иначе она не сможет донести свои ценностные предложения для потребителей и выйти на рынок. Ключевой ресурс — актив, который помогает держаться на плаву. Разные бизнес-модели требуют разных ресурсов. Для успешного бизнеса могут понадобиться материальные, финансовые и человеческие ресурсы. В этом блоке важно выявить какие именно. Можно использовать некоторые вспомогательные вопросы:
- Какие ресурсы необходимы для успешного ценностного предложения?
- Какие ресурсы необходимы для расширения бизнеса?
- Какие ресурсы необходимы для CRM?
Ценностное предложение.
Ценностное предложение относится к продукту или услуге, которую фирма намеревается предложить своим клиентам для удовлетворения их потребностей. Оно уникально для бизнеса, поскольку выделяет его среди конкурентов. Для того, чтобы определиться с ценностным предложением, предлагаем ответить на такие вопросы:
- Какую ценность создает компания?
- Какую проблему компания пытается решить для клиентов?
- Каких клиентов организация хочет обслуживать?
Отношения с клиентами.
Здесь мы описываем тип отношений между бизнесом и клиентами. Например, транзакционные, долгосрочные, самообслуживание, совместное творчество и т. д. Отвечаем на эти вопросы:
- Какие отношения организация должна строить с конкретными группами клиентов?
- Как долго длятся отношения с клиентами?
- Какие отношения с клиентами сейчас?
Каналы сбыта.
Каналы доставки соединяют потребительский сегмент с ценностным предложением. Например, организация может приносить пользу своим клиентам, используя собственные каналы, крупных дистрибьюторов или и то, и другое. Возможно, клиенты получают доступ к нему в интернете, а может быть, они посещают магазин. Традиционные вспомогательные вопросы:
- По каким каналам компании необходимо вступать в контакт с клиентом?
- Каким образом компания продает клиентам?
- Какие каналы работают лучше всего?
Потребительские сегменты.
Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем. Ответим на вопросы при работе над этим аспектом:
- Каковы наиболее важные группы клиентов?
- Для кого компания может создать наибольшую ценность?
Структура затрат.
В этом разделе описываются все денежные затраты, которые несет бизнес при работе в соответствии с моделью. Это могут быть фиксированные затраты, понесенные для выплаты заработной платы сотрудникам и арендной платы за помещение, экономия за счет масштаба, переменные затраты и так далее. Ответим для себя:
- Каковы наиболее важные затраты в рамках бизнес-модели?
- Какие основные виды деятельности и основные ресурсы являются наиболее дорогостоящими?
- Где самые большие расходы?
Потоки доходов.
Это последний из девяти компонентов канвы бизнес-модели. Он описывает, как компания зарабатывает деньги на своем целевом рынке. Например, предприятия могут получать доход за счет продажи физического продукта, продажи непрерывных услуг в форме подписки, аренды или лизинга, лицензирования или взимания платы за рекламу продуктов. Вспомогательные вопросы:
- На какое ценностное предложение клиенты готовы потратиться?
- Почему и на что тратят текущие клиенты?
- Как выглядит доходная модель компании?
При разработке новой бизнес-модели с помощью бизнес-модели Остервальдера, принимаются четкие решения относительно стратегии компании. Бизнес-модель можно использовать и в качестве способа для улучшения уже существующей.
