Гэп-анализ — это процесс, который используется для сравнения текущей эффективности с желаемой ожидаемой производительностью. Этот анализ используется для определения того, соответствует ли деятельность бизнеса ожиданиям и эффективно ли используются ресурсы.
Гэп-анализ (также называют анализом потребностей) важен для любого типа организационной деятельности. Анализ позволяет бизнесу определить, где он находятся сегодня и где хочет быть в будущем. Компании могут пересмотреть свои цели с помощью гэп-анализа, чтобы выяснить, находятся ли они на правильном пути к их достижению.
Некоторые вариации гэп-анализа предполагают проведения исследования в четыре этапа. Другие немного сложнее, расширяют анализ на несколько дополнительных шагов. Рассмотрим один из вариантов порядка проведения анализа.
1. Определите свое текущее состояние.
Анализ начинается с сосредоточения внимания на том, где в настоящее время работает ваша организация: изучение продуктов, которые она предлагает, клиентов, которых она обслуживает, географического местоположения, преимуществ, которые она предлагает своим сотрудникам. Эта информация может быть количественной (например, финансовые отчеты) или качественной (опросы или отзывы основных заинтересованных сторон).
2. Определите свое будущее состояние.
На этом этапе необходимо определить, в какую точку бизнес хочет прийти. Необходимо поставить конкретные, измеримые цели, чтобы добиться наибольшего долгосрочного успеха. Например, в приведенной выше ситуации компании было бы мало пользы, если бы она поставила перед собой цель «стать лучше в обслуживании клиентов». Вместо этого компания должна определить более отслеживаемые показатели, такие как, например, «достижение уровня удовлетворенности клиентов 90% в течение 12 месяцев».
3. Определите разницу.
После определения текущего состояния и описания будущего состояния пришло время понять, в чем заключаются наиболее важные различия между ними. Именно этот пробел в дальнейшем и будет заполняться.
4. Оцените решения.
Теперь, когда недостатки были выявлены, пришло время разработать планы по заполнению гэпа. Иногда может быть только одно решение; а в некоторых случаях анализ пробелов может потребовать нескольких одновременных изменений, которые должны работать в тандеме.
Чтобы оценить, будет ли решение работать, оно часто должно поддаваться количественному измерению с помощью способов измерения изменений. Пример улучшения обслуживания клиентов может иметь простую метрику, такую как процент удовлетворенности клиентов.
5. Внедрите изменения.
Как только лучшие идеи из четвертого шага выбраны, пришло время претворить их в жизнь. Именно на этом этапе бизнес пытается закрыть пробел, выявленный в ходе анализа.
6. Отслеживайте изменения.
Завершается гэп-анализ отслеживанием изменений, которые произошли. Иногда выясняется, что компания предпринимала совершенно правильные шаги. Анализ пробелов может представлять собой круговой процесс, в котором после внесения изменений компания может переоценить свое текущее положение и сравнить его с другими будущими состояниями.
Расскажем о преимуществах гэп-анализа:
- Повышение прибыльности. Компании, которые оценивают пробелы и заблаговременно определяют недостатки, могут быть лучше подготовлены к расходам в оптимальное время, иметь ресурсы под рукой и работать более эффективно.
- Оперативная эффективность. Понимая лучше, где она может работать неэффективно, компания может вносить изменения для улучшения повседневных функций.
- Снижение риска для долгосрочных усилий. Определяя необходимые ресурсы и потенциальные недостатки, компания может планировать появление этих пробелов и выявлять проблемы до их возникновения.
И о недостатках:
- Очень сложно проводить Gap-анализ в проекте, где требуется огромное количество улучшений. В таком случае лучше ограничиться описанием самых ключевых и глобальных изменений, которые необходимо произвести в первую очередь. Их лучше всего расписать как можно детальнее.
- Работу осложняет отсутствие специальной методической базы способов минимизации гэпов.
Таким образом, гэп-анализ определяется как метод оценки различий между фактической производительностью и ожидаемой производительностью в организации или бизнесе. Термин «гэп» относится к пространству между тем, «где мы находимся» (настоящее состояние) и тем, где «мы хотим быть» (целевое состояние).
