Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и известный эксперт по изменениям, в своей книге «Ведущие изменения» представил 8-ступенчатую модель изменений, которую он разработал на основе исследования 100 организаций, переживавших процесс изменений.
Модель изменений Коттера включает 8 шагов для решения и преодоления перемен. А вот и они:
Шаг 1: Создание ощущения срочности.
Для того, чтобы перемены произошли, важно, чтобы вся компания действительно этого хотела. Развивайте чувство срочности необходимости перемен. Речь идет не просто о том, чтобы показать людям плохую статистику продаж или говорить об усилении конкуренции. Проведите честный и убедительный диалог о том, что происходит с компанией на рынке, с вашими конкурентами. Если многие люди начнут говорить о предлагаемых вами изменениях, срочность может накапливаться и подпитываться сама собой. Какие действия можно предпринять на этом шаге:
- Выявить и осветить потенциальные угрозы и последствия, которые могут возникнуть у компании в будущем в случае, если не будут проведены изменения;
- Изучите возможности для компании, которые возникнут после проведения предполагаемых изменений;
- Инициируйте честные диалоги и дискуссии для того, чтобы заставить людей задуматься над распространенными проблемами.
Шаг 2: Формирование группы поддержки.
Этот шаг направлен на создание сильной команды со всеми необходимыми навыками, квалификацией, репутацией, связями и полномочиями для руководства инициативами по изменениям и влияния на заинтересованные стороны. В зависимости от характера предлагаемых изменений размер команды будет варьироваться. В эффективной команде должны быть:
- Спонсор. Обычно это высокопоставленный руководитель, отвечающий за инициативу по изменениям. В его обязанности входит предоставление помощи на уровне руководства, а также ресурсов, необходимых для реализации инициативы по изменениям.
- Старшая команда гидов. Члены старшей команды гидов выбираются спонсором. В его состав входят люди (лидеры), обладающие влиянием в данной области для принятия решений, сбора ресурсов и поддержки проекта. Команда будет отвечать за создание видения и стратегии, распределение ресурсов, устранение препятствий в процессе, продвижение организации через процесс, решение проблем и общение с заинтересованными сторонами.
- Команда полевых руководителей. Команда полевых руководителей состоит из обладающих хорошей репутацией и признанных людей, которые представляют интересы в компании. Их роль заключается в продвижении видения организации и руководстве ею на протяжении всего процесса.
- Команда изменений. Это группа менеджеров и руководителей, роль которых заключается в обеспечении эффективного и своевременного выполнения всех задач.
Шаг 3. Создание видения перемен.
Цель этого шага — сформировать четкое видение инициативы компании и спланировать эффективные стратегии, которые помогут команде в ее достижении. Видение компании — это то, что мотивирует и направляет действия ее команды. Оно должно предусматривать реалистичные и достижимые цели, которые помогут измерить успех, что также понравится заинтересованным сторонам компании. Какие действия можно предпринять на этом шаге:
- Определить основные ценности, конечное видение и стратегию реализации изменений в организации;
- Убедитесь, что лидеры изменений могут эффективно описать видение так, чтобы команда могла его легко понять и следовать.
Шаг 4: Информирование.
На этом этапе необходимо донести видение и стратегию таким образом, чтобы побудить остальную часть компании принять и поддержать инициативу изменений. Важно завоевать сердца и умы ваших сотрудников, возможно даже побудить их пойти на жертвы, чтобы поддержать изменения, убедить их в том, что изменения достижимы и что последующее вознаграждение будет полезно как для бизнеса, так и для них самих.
Шаг 5: Устранение преград.
При осуществлении общеорганизационных изменений часто возникают препятствия. Сопротивление сотрудников изменениям, бессилие руководства, организационные правила и структура и так далее — лишь некоторые примеры, которые могут стать серьезным препятствием. На этом этапе руководящая коалиция и высшее руководство должны сконцентрироваться на устранении любых препятствий, которые замедляют продвижение организации к ее цели изменений.
Шаг 6: Создание краткосрочных побед.
Для достижения реальных изменений может потребоваться некоторое время. Сотрудники могут разочароваться после долгой работы без чувства выполненного долга. В том числе поэтому важно ставить краткосрочные цели и отмечать их на ранних этапах процесса изменений. Это поможет сохранить импульс и вдохновить сотрудников продолжать поддерживать эти усилия. Краткосрочная победа приносит организации огромное улучшение, поскольку ее можно осуществить за короткий промежуток времени. Подобный быстрый успех должен быть прозрачным, очевидным и узнаваемым.
Шаг 7: Развивайте изменения.
Этот шаг направлен на поддержание изменений, гарантируя, что команды усердно работают над достижением видения изменений, отслеживая свой прогресс. Крайне важно, чтобы команде изменений посоветовали воздержаться от большого празднования победы после всего лишь нескольких успешно достигнутых целей.
Шаг 8. Фиксация изменений.
Целью лидеров перемен на этом этапе является создание новой культуры, в которой изменения могут быть устойчивыми. Этот процесс включает в себя корректировку организационных норм и ценностей, процедур, систем вознаграждения и других компонентов инфраструктуры для того, чтобы все соответствовало новой стратегии.
8-ступенчатая модель изменений Коттера, ориентированная на срочность и мотивацию, является отличным выбором для компаний, которым нужна простая для изучения модель изменений, которая предоставит им фундаментальный компонент, необходимый для достижения успеха. Этапы модели Коттера просты в исполнении и могут помочь предотвратить одну из многочисленных ошибок, которые, как было доказано, приводят к провалу инициативы по изменениям.
