Модель перехода Бриджеса была создана Уильямом Бриджесом, писателем, оратором и консультантом, который оказал большое влияние на наше представление об изменениях. Профессиональные семинары, которые он организовывал, сертифицировали тысячи менеджеров, тренеров и консультантов по всему миру для проведения программ управления переходным периодом. Клиентами Уильяма Бриджеса являются представители различных отраслей промышленности в США, Канаде, Австралии, Южной Америке, Европе, Китае, Саудовской Аравии, Сингапуре и Южной Африке. Он часто выступал в качестве основного докладчика на конференциях и корпоративных встречах в США и за рубежом. Кроме того, The Wall Street Journal включил его в десятку лучших независимых докладчиков по вопросам развития руководителей в Америке.
Новаторское исследование Бриджеса представило методологию, которая помогает организациям или же людям пройти через процесс перемен. Модель перехода Бриджеса применима как к изменениям на индивидуальном уровне, так и в контексте организационных изменений. Этот подход фокусируется на реакции человека на изменения как на многогранном процессе, посредством которого руководители организаций могут поддерживать членов своей команды. Важно отметить, что в модели Уильяма Бриджеса изменение и переход — две разные концепции, которые часто считают взаимозаменяемыми. Поэтому предлагаем определить, в чем заключаются отличия между этими понятиями:
- Изменение ситуативно, оно относится к конкретному событию или обстоятельству, которое изменилось.
- Переход – внутренний опыт, процесс адаптации и принятия.
В модели Бриджеса выделяются три стадии перехода, через которые проходят люди, когда сталкиваются с переменами:
1. Завершающий этап. Люди вступают в эту стадию перехода, когда впервые узнают о надвигающихся переменах. Этот этап часто характеризуется сопротивлением и эмоциональными потрясениями, так как люди вынуждены отказаться от того, что было для них удобно или же обладало высокой ценностью. Членам вашей команды придется признать, что что-то подходит к своему концу, прежде чем они смогут начать принимать новую идею. Важно без осуждения признавать сопротивление людей. Дайте им время подумать о текущей ситуации, а не просто требуйте, чтобы они отпустили ее. Подчеркните, как люди смогут применять свои накопленные навыки, опыт и знания после того, как вы внедрите изменения.
2. Нейтральная зона. На этом этапе люди, затронутые переменами, часто растеряны, не уверены и нетерпеливы. В зависимости от того, насколько хорошо вы управляете изменениями, они также могут испытывать более высокую рабочую нагрузку по мере привыкания к новым системам и новым методам работы. Важно воспринимать этот этап, как мост между старым и новым. Для того, чтобы пройти этот шаг как можно эффективнее, специалисты советуют чаще встречаться со своей командой, делиться отзывами о ее работе, особенно в области изменений. На этом этапе также важно ставить краткосрочные цели. Так люди смогут добиться быстрых побед; это поможет улучшить мотивацию, а также даст каждому позитивное восприятие усилий по внедрению изменений.
3. Новое начало. Последний переходный этап – время принятия и энергии. Сотрудники начинают поддерживать инициативу перемен. Они развивают навыки, необходимые для успешной работы с учетом произошедших изменений, начинают видеть первые результаты своих усилий. Последний этап перехода предполагает создание фундамента для дальнейшего движения вперед. На этом этапе руководителю необходимо внести ясность в отношении того, что принесет это новое начало, и гарантировать членам команды, что оно будет сопровождаться стабильностью. Со временем члены команды начнут воспринимать изменения, погружаться в новый распорядок дня и постепенно входить в свою новую нормальность.
Как можно сохранить максимальную эффективность и помочь своей команде справиться с этапом перемен?
1. Устраните проблемы и страхи сотрудников.
Лидеры должны поощрять сотрудников выражать то, что они чувствуют. Они должны предоставить возможность выслушать проблемы и быть готовыми объяснить, как сотрудники смогут изменить свои существующие знания и опыт, как только изменения произойдут. Чем более коммуникативным и прозрачным может быть руководство в отношении предстоящих перемен, тем комфортнее будут чувствовать себя члены команды по мере развития событий.
2. Установите ключевые показатели эффективности для управления переходом.
В ходе перехода крайне важно отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы отслеживать прогресс с течением времени. В начале перехода лидеры должны установить ключевые показатели эффективности управления изменениями, которые необходимо отслеживать, чтобы команда могла продемонстрировать результаты и внести необходимые корректировки для будущих подходов к управлению изменениями.
3. Поддерживайте сотрудников по мере приобретения ими новых навыков.
По мере того, как сотрудники проходят переходный период, им могут потребоваться дополнительные навыки для подготовки к изменениям. Команды управления изменениями могут работать с группами обучения и развития (L&D) для реализации программ обучения или использовать платформы внедрения цифровых технологий, которые интегрируются с новым программным обеспечением для руководства сотрудниками в процессе обучения.
4. Поощряйте непрерывное обучение и адаптируемость.
Организационные изменения редко бывают разовыми. Менеджеры и команды по управлению изменениями должны поощрять культуру непрерывного обучения, чтобы сотрудники становились более универсальными, готовыми к адаптации и воспринимали изменения скорее как возможность для роста, чем как препятствие, которое необходимо преодолеть. Непрерывное обучение также повышает уверенность сотрудников и навыки решения проблем, способствует развитию творческого подхода, что в итоге помогает сотрудникам чувствовать себя увереннее в своих способностях справляться с изменениями и проблемами.
Таким образом, модель перехода Бриджеса фокусируется на переходе, а не на самих изменениях. Разница между ними тонкая, но важная. Согласно модели, изменение — это то, что происходит с людьми, даже если они с этим не согласны. Переход — то, что происходит в сознании людей, когда они проходят через изменения. Изменения могут произойти очень быстро, тогда как переход обычно происходит медленнее.
