Мэри Уолтон описала «Пять болезней менеджмента» доктора Эдвардса Деминга в своей книге 1986 года «Метод управления Деминга». Деминг был уважаемым мыслителем в области управления, создавшим и другие влиятельные инструменты, такие как 14 пунктов и цикл PDCA. Пять болезней менеджмента — это пять принципов, отношений и моделей поведения, которые могут помешать организации добиться успеха в долгосрочной перспективе. Изначально Деминг выделил не пять, а семь таких болезней. Сегодня мы расскажем про все.
1. Отсутствие постоянства цели.
Постоянство цели – первый из четырнадцати пунктов – необходимо для того, чтобы оставаться в бизнесе. Его отсутствие означает гибель компании. Без постоянства целей руководство не планирует далее, чем на один квартал и не имеет долгосрочных планов по развитию бизнеса.
Приверженность философии постоянства цели должна быть широко распространена во всей компании. Недостаточно просто заявлять о намерениях улучшить что-либо. Сотрудники многих компаний сталкиваются с множеством планов по улучшению. Они видят, как эти планы появляются и исчезают, часто совпадая со сроком полномочий генерального директора.
2. Акцент на краткосрочной прибыли.
Современные организации часто контролируются финансистами, которые манипулируют цифрами, но не вносят существенных изменений в производство и качество. Они руководствуются потребностями акционеров. Акционеры, доход которых зависит от дивидендов, должны быть уверены, что их компания будет существовать и приносить дивиденды через год, несколько лет. Компании обычно отгружают продукцию (или предпринимают другие действия) в последний день месяца, не обращая внимания на качество просто для того, чтобы завысить показатели. Акцент на краткосрочной прибыли подпитывается страхом перед недружественным поглощением или, как говорит д-р Деминг, столь же разрушительным выкупом с использованием заемных средств.
3. Персональные системы проверки или оценки деятельности
В эту категорию попадают программы управления по целям (MBO) и управления по цифрам. «Управление страхом» было бы лучшим названием, предполагает доктор Деминг. Оценка эффективности поощряет краткосрочные результаты в ущерб долгосрочному планированию. Это препятствует принятию риска, порождает страх, подрывает командную работу и настраивает людей друг против друга ради вознаграждения. В результате формируется компания, состоящая из примадонн или спарринговых вотчин. Люди работают на себя, а не на компанию. Подобные оценки, по словам Деминга, вызывают у людей горечь, уныние и даже депрессию. Сотрудники могут долго оставаться неэффективными после получения плохой оценки их работы, не в силах понять, чем они хуже. Коварность заключается в том, что рейтинги также увеличивают зависимость от цифр. Поскольку они измеряют краткосрочные результаты, существует тенденция учитывать только те доказательства, которые можно подсчитать.
4. Мобильность топ-менеджмента.
Бизнес-школы часто являются сторонниками идеи, что можно обучить хорошего менеджера применимыми в университете методами. Но как менеджер может быть привержен долгосрочным изменениям, если он постоянно пополняет свое резюме? Как менеджер может по-настоящему узнать компанию, если он проработал там всего два-три года? В Японии руководители продвигаются по служебной лестнице в течение десятилетий, прежде чем доберутся до вершины. По словам доктора Деминга, «переход из одной компании в другую создает примадонн для быстрых результатов». Людям требуется время, чтобы научиться работать вместе.
5. Управление компанией только на основе количественных показателей.
Некоторые организации управляются почти исключительно с помощью финансовых показателей. Другими словами, менеджер уделяют гораздо больше внимания ежемесячным показателям продаж и расходам, таким как налоги, заработная плата и расходы, чем субъективным факторам, таким как довольные клиенты, высокое качество продукции или позитивная рабочая атмосфера. Конечно, цифры важны – ни одна компания не добьется успеха без учета выручки, расходов, прибыли. Однако чрезмерное внимание к финансовым показателям может привести к тому, что менеджеры «видят стоимость всего и ничего не ценят».
6. Чрезмерные медицинские расходы.
Большую часть своей преподавательской и консалтинговой карьеры Деминг говорил только о пяти смертельных болезнях. В середине восьмидесятых он добавил еще две: чрезмерные медицинские расходы и чрезмерные расходы на ответственность, вызванные юристами, работающими над непредвиденными гонорарами. Некоторые люди отнеслись пренебрежительно. «Деминг — производственник. Что он знает о здравоохранении и судебных процессах?» Деминг подкрепил свою позицию, приведя конкретный пример производства. В 1983 году руководитель General Motors сказал ему, что Blue Cross является их вторым по величине поставщиком. В течение шести месяцев после этого разговора затраты GM на медицинское страхование сотрудников и пенсионеров превысили стоимость стали. Из всего оборудования, инструментов, стали, компонентов, электроники, рабочей силы и материалов, которые идут на производство автомобиля, наибольший вклад в стоимость вашего автомобиля вносит медицинская страховка.
7. Чрезмерные расходы на ответственность, раздутые юристами, работающими за непредвиденные расходы.
Эдвардс Деминг также обвинил юристов Америки в проблемах американского бизнеса. В США на тот момент было больше юристов на душу населения, чем в любой другой стране мира, и они проводят большую часть своего рабочего времени в поисках на кого бы подать в суд. Как и в случае с расходами на здравоохранение, Деминг считал, что средство борьбы с этим заболеванием, вероятно, должно исходить от правительства.
Смертельные болезни менеджмента по Демингу — набор принципов, установок и моделей поведения, которые могут помешать компании быть успешной в долгосрочной перспективе. Деминг первоначально разработал эту систему для менеджеров в сфере производства, но метод может быть полезен для любого человека, занимающего руководящую должность.
