Важнейшим первым шагом в разработке и проведении успешных крупномасштабных изменений является полное понимание динамики и эффективности деятельности бизнеса. Лидерам нужна комплексная дорожная карта для понимания проблем производительности. Модель конгруэнтности организационного поведения, разработанная Дэвидом Надлером и Майклом Ташманом в Колумбийском университете, представляет собой простой и прагматичный подход к динамике организации, основанный на системном мышлении. Концепция основана на идее, что компания будет успешной только в том случае, если ее компоненты будут согласованы.
Модель требует предварительного рассмотрения входных и выходных данных организации, а также стратегии или дорожной карты для достижения целей. Сердцем модели являются формальные и неформальные процессы, которые люди используют для достижения цели. Четыре ключевых элемента определяют, как происходит работа:
· Сама работа. Под ней рассматриваются операции, которые выполняются внутри компании, как они выполняются. Она охватывает все области процесса перехода вашего вклада как компании к конечному результату. Необходимо убедиться, что задачи соответствуют целям, которые вы поставили перед своей организацией. Должно быть видно, какие навыки и знания необходимы для каждой задачи, они должны присутствовать в организации в нужном количестве.
· Люди, которые выполняют работу. Люди являются важной частью организации, образуют критический элемент модели конгруэнтности Надлера-Тушмана. Руководители организации должны знать своих сотрудников, их стиль работы, компетенции, навыки и знания, которыми они обладают, их личные характеристики, опыт и приобретенную ими профессиональную квалификацию. Они также должны знать, каким образом их сотрудники предпочитают получать индивидуальное вознаграждение и компенсацию за свой труд. Для мотивированных сотрудников также важно иметь возможность развивать свой внутренний потенциал.
· Формальная организационная структура. Это формальный аспект организации, который включает политику, процедуры, процессы и все бизнес-системы. Это создает согласованность между тем, чего хочет организация, и тем, что она делает. Компания, которая реагирует на новые изменения рынка, нуждается в гибкой корпоративной структуре, способной быстро адаптироваться к меняющемуся рынку.
· Культура и операционная среда. Корпоративная культура состоит из ценностей и норм, моделей поведения и правил, как писаных, так и неписаных. Это более мягкий аспект организации, который включает в себя цель, видение и ценности, а также общепринятые модели поведения, стиль работы и т. д. Все эти аспекты составляют неформальные конструкции организации. Корпоративная культура также оказывает большое влияние на то, как она поддерживает и стимулирует корпоративные результаты. Иногда культура организации должна измениться, прежде чем организация сможет приспособиться к новому направлению бизнеса. Неформальная корпоративная культура может хорошо работать для стартапа, но по мере роста ей придется стать более иерархической.
Модель конгруэнтности концептуально похожа на 7-S McKinsey (знакомимся здесь: https://topremote.ru/post/modiel-mckinsey-7s ), так как она призвана дать целостную картину компонентов организации, которые могут повлиять на изменения. Ее преимущество состоит в том, что она немного проще в определении своих компонентов.
